En mindre kursusvirksomhed stod og skulle bruge en ny medarbejder til et job som underviser – en rolle hvor udadvendthed og gode præsentationsevner er en forudsætning for at blive succesfuld. Ham, der var topkandidat, havde haft samme type job i et par andre lignende virksomheder, så CV’et var der ikke noget at sætte en finger på. Ved jobsamtalen oplevede ansættelsesudvalget ham dog som tilbagetrukket og stille, men tænkte, at det sandsynligvis var på grund af det uvante i at være til jobsamtale.

Dog kom det desværre ikke til at gå bedre, da vedkommende blev ansat, og der begyndte at komme kommentarer og feedback fra kunderne om, at de ikke fik det ud af undervisningen, de forventede. Til sidst så kursusvirksomheden ingen anden udvej end at afskedige deres nye medarbejder efter få måneder i jobbet.

Hvad gik galt?

Dette er en af de situationer, der er rigtig ærgerlig – både for virksomheden og deres underviser. Og spørgsmålet er, hvordan de forhindrer at komme til at stå i samme situation igen?

Her er det relevant at kigge på, hvordan vi som mennesker skaber mening. Hvordan nåede ansættelsesudvalget frem til, at underviseren var den rette til stillingen? Det har de blandt andet gjort ved det, der kaldes ledetråde og plausibilitet.

I anekdoten nævner jeg CV’et og de tidligere undervisningsstillinger, som var med til at overbevise kursusvirksomheden om, kandidaten var den rigtige. ”Hvis han har klaret en lignende stilling andre steder, klarer han også samme type job hos os”. CV’et bliver en ledetråd, der får os til at antage, at sådan må det være. Og selv om han til jobsamtalen gav indtryk af at være tilbagetrukket og stille – personlighedstræk, der ikke matcher et udadvendt job – tænkte udvalget, at det er meget sandsynligt, det var på grund af den for mange unaturlige situation i at være til jobsamtale. Så de antog, det ville være anderledes, når han først startede i jobbet – også kaldet plausibilitet.

Sådan gik det desværre ikke, og resultat blev en afskedigelse…

Så hvordan kan vi sikre, at det, vi tænker som sandsynligt, faktisk er det, vi kommer til at opleve i praksis? Og hvordan får vi et bedre grundlag at træffe en beslutning på, det vil sige mere objektivitet?

Ifølge et ph.d.-projekt fra Københavns Universitet er den vigtigste årsag til ansættelse, om ansættelsesudvalget har kunnet lide kandidaten og den mavefornemmelse, de tager med sig fra jobsamtalen om, at kandidaten er den rette. Men selv om man oplever, at kandidaten virker som det rigtige match til samtalen, er det langtfra sikkert, man får samme oplevelse i ansættelsen.

Men hvad er det, der gør, vi render ind i disse oplevelser med ærgrelser til følge?

Subjektivitet versus objektivitet i vores bedømmelser af andre

I eksemplet ovenfor er beslutningen om at ansætte kandidaten en subjektiv vurdering, som ansættelsesudvalget træffer på baggrund af en jobsamtale.

Og der er flere tidspunkter i ansættelsesprocessen, hvor vi tager subjektive beslutninger, der nogle gange ikke viser sig at være de rette. Det kan for eksempel være, at vi laver en indledende grovsortering af kandidater ud fra karakterer. Vi antager, at hvis de har klaret sig godt på studiet og er dygtige, bringer de os stor værdi i vores virksomhed.

Men hvordan kan vi egentlig vide det? Reelt fortæller det os kun, om kandidaterne har været gode studerende, og hvis de tilmed også har haft studiearbejde, at de har formået at balancere et studium med et arbejde ved siden af.

Kan vi ikke lige så godt opleve, de har svært ved at samarbejde, når de er blevet ansat?

Den uundgåelige biaseffekt

Vi bliver alle påvirket i vores vurderinger af andre. Det er uundgåeligt, og vi må vide, at vi ubevidst også har en tendens til bedre at kunne lide folk, der minder om os selv. Så ved cv-screening skal vi vide, vi for eksempel kan blive interesseret eller det modsatte, når vi ser kandidatens uddannelse, alder, navn, etcetera.

Så spørgsmålet er, hvad vi kan gøre for, at vores vurderinger bliver mere objektive? En metode er caseløsning ved jobsamtalen, som jeg i det følgende giver et eksempel på.

Caseløsning som metode til mere objektiv vurdering af kandidater?

Det essentielle ved caseløsning er, at den afspejler en situation, der er så tæt på jobbet som muligt. Der er forskellige holdninger til, hvor meget forberedelsestid, man ønsker kandidaten skal have, og jeg har oplevet alt fra ingen til flere uger. Nogle vil gerne se, hvordan kandidaten performer uden forberedelse, og hvordan han/hun reagerer ved at komme under det pres, det er at skulle løse en opgave uden i forvejen at kende til den. For andre er det mindre vigtigt, fordi de gerne vil se en velgennemarbejdet præsentation, som det er ok at have forberedt sig til.

Eksempelvis skulle en offentlig myndighed på et tidspunkt ansætte en HR-konsulent. Før selve jobsamtalen blev kandidaterne gjort opmærksom på, de den første time skulle sidde i enerum og løse to mindre cases, men de vidste ikke hvilke. Den første case var en jobannonce, der skulle gives feedback på – godt som skidt, og den anden case omhandlede lederrådgivning i forbindelse med en medarbejders sygemelding. Løsningerne blev brugt som udgangspunkt ved den efterfølgende jobsamtale.

Det giver en række fordele at bruge caseløsninger, hvilket vi ser på i det efterfølgende:

Cases – derfor!

Og hvad er det så, der sker, når vi bruger cases? Med udgangspunkt i eksemplet ovenfor, får vi for eksempel følgende fordele:

• Vi får en fornemmelse af, hvad kandidaten gør sig af overvejelser, og hvad han eller hun prioriterer i skrivningen af jobannoncer
• Vi kan se direkte, hvordan hans eller hendes skriftlige produkter er
• Vi kan se, hvordan kandidaten griber ledersparring an, og om han eller hun indtænker personalejuridiske aspekter, der skal tages hensyn til ved sygdom

Med baggrund i ovenstående har vi nu et helt andet udgangspunkt at bedømme kandidaterne på. Så i stedet for, den efterfølgende evaluering udelukkende går med at tale om, hvor overbevisende kandidaten svarede på vores spørgsmål om sig selv, tidligere jobs, svage og stærke sider og så videre, har vi nu helt konkrete eksempler på, hvordan han eller hun agerer i arbejdsopgaver, der er en del af hverdagen.

For eksempel kunne kursusvirksomheden have givet deres kandidat et kort oplæg og på baggrund af dette have set ham simulere en præsentations- eller undervisningssituation. Agerede personen også tilbageholden i denne situation kunne man konstatere, at vedkommende både ved samtale og casefremstilling ikke viste de ønskede træk.

Og hvad angår vores bias, om det så end er om karakterer, alder, uddannelse og så videre, bliver de også tilsidesat af det, der reelt er vigtigt – at vi ser, om kandidaten kan løse arbejdsopgaver, der er i jobbet!

Det skal siges, at der er også ulemper ved at bruge cases, og de er, at cases er mere tids- og ressourcekrævende ved selve jobsamtalen. Det skal også siges, at de aldrig kan give garanti for, ansættelsesforholdet bliver en succes. Der er mange andre faktorer, der også spiller ind som for eksempel en god introduktion af nyansatte.

Men overvej næste gang, I afholder jobsamtaler, om ikke I kunne drage fordel af at se kandidaterne udføre virkelighedsnære arbejdsopgaver og få en større fornemmelse af, hvordan det bliver at få dem ansat, selv om der ikke kan gives nogen garantier!

Artiklen er også publiceret på LinkedIn i august 2017

Kilder:

Karl Weicks syv elementer i meningsskabelse

Artikel fra ku.dk: ”Jobsamtaler og personlighedstests virker ikke”